La façon la plus irréprochable de ne rien décider

Demandez à un dirigeant pourquoi la croissance stagne, et écoutez la forme de sa réponse.

Souvent, elle arrive sous forme de liste : ce qui a été livré.

L'intégration est en production depuis mars. Le nouveau tableau de bord est en bêta. L'offre entreprise sort au prochain trimestre. Le nouveau commercial, le nouveau logo, le nouveau partenaire, ou encore le nouveau responsable marketing.

Chaque élément est vrai, chaque élément a demandé un travail réel, mais aucun ne répond sur le fond à la question posée.

Quelque part en chemin, la feuille de route est devenue la stratégie du marketing. Personne ne l'a décidé. C'est arrivé parce que livrer est la seule activité de l'entreprise qui produise toujours un résultat visible, et quand les ventes faiblissent, ce qui est visible rassure.

Développer la prochaine fonctionnalité est la façon la plus irréprochable de ne rien décider.

Il existe une version de l'attente qui est réellement stratégique. Vous attendez parce que le marché n'est pas prêt, ou parce que le produit a besoin d'une itération de plus. Ça, c'est une décision, et on la reconnaît au fait qu'elle a un déclencheur. Quelqu'un est capable de dire ce qui doit devenir vrai pour que l'attente se transforme en action.

L'attentisme a le même calendrier et la même sensation rassurante de progression prochaine. Ce qu'il n'a pas, c'est le déclencheur. Il continue, semaine après semaine, déguisé en préparation.

J'ai passé tout un après-midi avec un fondateur dont le produit reliait les deux côtés d'un marché qui avait toujours fonctionné grâce aux courtiers et aux réseaux personnels. Il me l'a présenté avec la clarté d'un homme qui n'avait pensé à rien d'autre depuis un an. Le produit prenait forme. Des investisseurs avaient manifesté leur intérêt. La vision était claire et engageante.

Six mois plus tard : pas de lancement, pas un prospect signé.

Je lui ai donc demandé qui, en dehors de cette pièce, savait que le produit existait dans sa forme actuelle. Des investisseurs, m'a-t-il dit. Quelques contacts. L'équipe.

Personne sur son marché n'avait jamais entendu parler de lui.

Je lui ai monté une campagne simple et rapide à mettre en place. En quelques semaines il aurait des signaux externes, de quoi tester le marché et amorcer de vraies conversations. Il voulait encore un peu de temps pour y réfléchir.

Ses concurrents, eux, n'ont pas attendu. L'argent des investisseurs est parti ailleurs, et ce qu'il avait construit a fini à l'intérieur de l'entreprise qu'il avait passé un an à vouloir dépasser.

Le marché ne garde pas une place au chaud pour ceux qui seront prêts. Il se déplace en continu vers celui qui est arrivé le premier, et il ne s'arrête pas le temps que vous finissiez vos préparatifs. Chaque conversation que vous avez avant de vous sentir prêt vous apprend quelque chose qu'aucun travail interne ne peut reproduire, parce que ça vient de l'extérieur de la pièce où le plan a été écrit.

Livrer un produit paraît être le choix responsable précisément au moment où c'est le choix d'évitement. La feuille de route vous donne quelque chose à montrer en réunion de board, et le montrer ne coûte rien aujourd'hui.

Une question à garder en tête cette semaine : nommez la dernière chose que vous avez livrée, puis nommez l'affaire qui s'est signée suite à cette action concrète.

Si vous ne pouvez pas relier les deux, c'est que la feuille de route fait le travail du marketing.

Alexandre

P.S. Les sables mouvants ne donnent pas l'impression d'échouer. Ils donnent l'impression d'être très occupé.