Le piège du tout-commercial

Il existe un mot pour ça, et je viens de l'inventer. La Polocratie : le régime dans lequel le pouvoir appartient à ceux qui vendent. On la reconnaît à l'organigramme, pas au discours. Qui arbitre le message, qui valide le budget, qui parle en dernier au board. Et accessoirement, qui porte le polo.

La relation entre les ventes et le marketing n'est pas un problème de personnes mais de tableau de bord.

J'ai vécu ça pendant des années chez IBM. Mais j'ai rejoué exactement le même film dans des équipes marketing de dix personnes ou moins.

Le pipeline marketing était impressionnant sur le papier. Salons, campagnes, leads qui rentraient. L'équipe était fière de ses chiffres. Les commerciaux n'en signaient presque aucun.

« Les leads ne sont pas qualifiés. » « Les commerciaux ne contactent pas les prospects. » Les deux camps avaient leurs idées, et les deux se trompaient. Ils jouaient à des jeux différents avec des règles différentes. Le marketing était mesuré sur les MQL générés. Les ventes sur le chiffre signé. Personne ne possédait l'espace entre les deux.

J'ai donc décidé d'occuper cet espace. Je me suis invité dans la revue de pipeline commercial, celle où le marketing est absent même comme spectateur. Chaque lead sur la table. Une question pour chacun : est-il réellement prêt pour une conversation commerciale, ou est-ce qu'on espère encore ?

C'est là que s'est devenu clair. La plupart des leads étaient trop précoces. Le marketing avait crié victoire trop tôt. Les ventes les avaient enterrés trop vite. Le passage de relais se faisait dans un no man's land que personne n'avait cartographié.

La solution n'était ni un nouvel outil, ni un nouveau processus. C'était une définition partagée, écrite, à laquelle les deux équipes avaient contribué. À quel moment un lead cesse-t-il d'être une responsabilité marketing pour devenir une conversation commerciale ? Quand le marketing s'efface-t-il pour alimenter les commerciaux en contenu plutôt que de s'adresser directement au prospect ?

Deux équipes. Deux budgets. Deux jeux d'objectifs. Mais un seul pipeline.

C'était il y a quinze ans. Voici ce qui a changé depuis.

Les meilleurs responsables marketing avec qui je travaille aujourd'hui ne se contentent plus d'alimenter l'entonnoir. Ils sont coresponsables de l'objectif de chiffre d'affaires. Pas de la signature, c'est le rôle des ventes. Mais assez engagés pour ne plus célébrer des MQL quand le SQL est vide.

Un marketing qui se cache derrière le volume de leads pendant que les ventes ratent leur quota, ce n'est pas de l'alignement. C'est un le signe d'un désalignement et qu'il est temps de discuter.

Les conséquences sont connues depuis longtemps : Aberdeen Group mesurait déjà que les entreprises alignées croissent d'environ 20 % par an, quand les entreprises désalignées reculent de 4 %. Vingt-quatre points d'écart, cachés dans votre organigramme.

Une liste de questions à garder en tête cette semaine : dans votre entreprise, les ventes et le marketing jouent-ils au même jeu, ou partagent-ils simplement la même présentation ? Vos deux équipes donneraient-elles la même définition d'un lead qualifié ? Et si vous leur demandiez séparément d'où vient le pipeline du trimestre, obtiendriez-vous deux fois la même réponse ?

Si vous n'en êtes pas sûr, posez leur la question. La réponse ou l'absence de réponse vous dira où en est votre blueprint.

Alexandre

P.S. Les sables mouvants ne donnent pas l'impression d'échouer. Ils donnent l'impression d'être très occupé.