Le recrutement providentiel

Régulièrement, un fondateur m'annonce qu'il est sur le point de recruter un CMO ou un VP Marketing. Je pose toujours la même question avant toute autre chose. Quel est le problème que cette personne est censée résoudre ?

La réponse arrive en général en un mot. La croissance. Parfois deux. La prévisibilité du pipeline. Et parfois une version plus ouverte : « on a besoin de quelqu'un de senior dans la pièce ».

Ce sont des résultats attendus et un état d'esprit. Aucun n'est formulé comme un problème à résoudre.

Puis je lis la fiche de poste. Elle est presque toujours écrite à partir des trois mêmes sources : la dernière remarque du board, la frustration la plus récente du CEO, l'annonce d'un poste similaire. Génération de demande, marketing produit, marque, relations analystes, une équipe à construire et un chiffre à atteindre — idéalement avec 10 ans ou plus d'expérience dans cette catégorie exacte et une relation existante avec votre acheteur.

Ce document ne décrit pas un poste. Il décrit une liste de souhait, écrit par des gens qui ne savent pas ce qui ne fonctionne plus mais espèrent que la prochaine personne le réparera.

Voici la partie que personne ne dit à voix haute. Recruter un profil senior est la seule décision qui donne l'impression d'avancer tout en repoussant toutes les autres. La recherche dure 4 à 6 mois. Pendant ce temps, personne n'est obligé de répondre à la question inconfortable sur le pipeline. « Notre futur CMO ou VP aura un plan »

C'est son premier jour, la personne que vous venez d'embaucher hérite d'un plan qu'elle n'a pas validé mais avec lequel elle doit composer.

Le budget a été confirmé à l'automne dernier. Les salons ont été réservés en début d'année et les acomptes sont partis. Le positionnement a été validé avant son arrivée et la marge de manœuvre est failble pour cette année. Le chiffre inscrit dans ses objectifs a été calculé par des gens qui, à ce moment-là, estimaient au mieux.

Les premiers 90 jours se passent à exécuter des décisions prises avant que quiconque ait posé le diagnostic. Au septième mois, le chiffre n'est pas atteint, et la conversation au board se reporte sur la nouvelle personne : avons-nous recruté le bon profil ?

J'ai déjà passé pour ce type de poste. Je leur ai demandé ce qu'ils pensaient qu'il fallait faire. La réponse : Consolider l'équipe, bâtir un plan pour les 12 prochains mois, et définir une stratégie de croissance en dehors de la base de clients existante.

La prochaine question me semblait évidente : « Vous atteignez vos chiffres, mais chaque nouveau nom arrive par un partenaire. Rien de réellement nouveau ne vient de vos campagnes. C'est bien ça ? »

« Oui, c'est ça. On fait quoi maintenant ? »

La conversation continue « Avez-vous demandé à vos partenaires pourquoi ils arrivent à vendre votre produit alors que vous n'y arrivez pas ? »

Cette fois pas de réponse. Personne n'avait posé la question.

En réalité, ils avaient déjà un plan. ce qu'ils voulaient c'était une personne pour l'exécuter. Et j'ai compris que la question qui reste sans réponse en entretien est précisément celle qu'il faudra traiter en premier.

Le diagnostic vient avant le recrutement. Une page écrite suffit : ce qui ne fonctionne pas, sur quelles bases, et ce qui doit changer pour que ce soit réglé. C'est la première page du blueprint, et c'est une page qu'un candidat peut argumenter en entretien.

Le candidat qui vous challenge est celui que vous voulez. Vous ne saurez jamais s'il aurait pris ce risque si la page n'avait pas existé.

Un ordre de grandeur pour ancrer ce point : Spencer Stuart chiffrait en janvier 2026 le mandat moyen d'un CMO au sein du S&P 500 à 4,1 ans, le plus court de tous les postes du comité exécutif après celui de COO. Ce sont pourtant les organisations marketing les mieux dotées au monde, avec les équipes les plus profondes et les boards les plus patients. Je n'ai pas de chiffre équivalent pour une entreprise à 10, 20 ou 30 M€ d'ARR, et je me méfierais de celui qu'on me donnerait comme une vérité absolue. Ce que j'ai, c'est ce que j'observe : le même cycle mais en accéléré.

Rien de tout cela ne vient d'une pénurie de responsables marketing compétents.

Une question à garder en tête cette semaine : si votre prochain CMO ou VP Marketing commençait demain matin, pourriez-vous lui tendre une seule page, écrite de votre main, décrivant le problème qu'il est là pour résoudre ? Vos deux dernières recrues senior ont-elles reçu cette page ? Et si vous deviez l'écrire aujourd'hui, sur quelles données vous appuieriez-vous ?

Si vous ne savez pas quoi écrire, vous ne savez pas quel est le problème, votre prochain candidat non plus. Écrivez-la avant de publier l'annonce, pas après.

Alexandre

P.S. Les sables mouvants ne donnent pas l'impression d'échouer. Ils donnent l'impression d'être très occupé.